Entrevista a Shubhang Dave

En los últimos años, hemos sido testigos a escala global de cómo las organizaciones y los líderes responden a las crisis y las tragedias. Muchos de estos han incluido llamados a la flexibilidad, el tiempo libre o la educación para comprender mejor las causas fundamentales de estas injusticias.

Pero lo que se necesita en los próximos años son soluciones sistémicas que fomenten culturas laborales de empatía y apoyo, resiliencia y agilidad. Esto significa repensar cómo las organizaciones ponen a su gente al frente y al centro. Comienza con la forma en que los líderes se presentan y demuestran interés.

Según un informe reciente sobre el bienestar de los empleados , la atención es ahora un factor principal del compromiso de los empleados. Los conocimientos revelan que los empleados que se sienten atendidos en el trabajo son:

3,2 veces más probabilidades de ser feliz en el trabajo (lo que representa un aumento del 35 % desde el inicio de la pandemia); y

3,7 veces más propensos a recomendar trabajar para su empresa (lo que representa un aumento del 49 % desde el comienzo de la pandemia).

Contactamos a Shubhang Dave , jefe de ciencia de personas para Europa, Medio Oriente, África y América Latina, en LinkedIn, para obtener más información sobre lo que impulsa la felicidad de los empleados y cómo los líderes de aprendizaje pueden apoyar la atención y el bienestar.

P: Con niveles relativamente altos de felicidad al comienzo de la pandemia, ahora estamos viendo una disminución constante. ¿Porqué es eso?

Shubhang: Hay un par de explicaciones predominantes para esto.

El primero se relaciona con el lugar en el que se encuentran las personas durante esta etapa de la pandemia: sí, las vacunas están ampliamente disponibles y es natural pensar que las personas deberían estar en un lugar mejor que el año anterior. Sin embargo, recordemos que estamos preguntando sobre la felicidad de las personas en el trabajo .

La gente continúa sintiéndose desconectada de sus colegas. Hacen más preguntas sobre lo que realmente los hace felices en el trabajo y toman decisiones como parte de la Gran Reorganización. En muchas partes del mundo, se les pide que regresen a la oficina o luchan por adaptarse a las realidades del trabajo híbrido.

La segunda explicación implica alejarse y contextualizar estas tendencias dentro de los niveles de felicidad previos a la pandemia. La disminución es simplemente parte de lo que ha sido un regreso lento, aunque accidentado, a los niveles de felicidad que observamos en esta época en 2019. La felicidad en el trabajo se disparó en los primeros meses de la pandemia y ha ido disminuyendo desde entonces.

P: Hemos visto el surgimiento de dos factores que son críticos para la felicidad de los empleados: cuidado y aprendizaje. ¿Ves algún vínculo entre los dos?

Shubhang: Absolutamente. Es un hecho simple que cuando cuidamos a las personas , las ayudamos a sentirse seguras, tanto físicamente, como hemos observado durante la pandemia, como, cada vez más, psicológicamente. Y es en estos espacios psicológicamente seguros donde las personas son libres de hacer las preguntas que podrían considerar «estúpidas», explorar lo desconocido sin temor a ser juzgadas y, en última instancia, aprender y crecer.

Realiza un seguimiento si también considera la relación empleador-empleado; Si sé que mi gerente y mi organización realmente se preocupan por mí, estaré mucho más motivado para buscar oportunidades de aprender cosas que nos beneficien tanto a la organización como a mí.

P: En caso de que no quede claro para los lectores, ¿qué es la seguridad psicológica?

Shubhang: En pocas palabras, la seguridad psicológica se trata de crear un entorno en el que las personas puedan hablar, ser ellas mismas, tener éxito, fracasar y todo lo demás sin temor a las consecuencias o al daño a su autoestima.

P: ¿Cómo pueden los líderes apoyar mejor la seguridad psicológica y ser modelos a seguir para el aprendizaje?

Shubhang: A través de la humildad, la sinceridad y exhibiendo los mismos comportamientos que quieren ver en su gente.

Compartiré un ejemplo de cuando he visto esto hecho maravillosamente. En 2020, nuestro equipo de People Science reconoció la importancia de profundizar nuestra comprensión de la diversidad, la inclusión y la pertenencia, no solo para apoyar a los clientes en sus viajes de aprendizaje, sino también para nuestro propio crecimiento personal.

Comenzamos un grupo de estudio donde las personas, independientemente del nivel o la experiencia directa en estos temas, podían dejar sus cartas, aprender sobre un tema revelador cada semana, compartir con valentía sus propias historias y tropezar y admitir fallas en el camino.

Nuestros líderes en ese momento fueron una parte tan importante de esta experiencia como cualquier otra persona: no afirmaron tener las respuestas, se reservaron el juicio y demostraron la vulnerabilidad que queríamos que todos sintieran libres de expresar. Ese grupo de estudio está vivo y bien hoy en día en gran parte debido a cómo se ha mantenido esa sensación de seguridad y aprendizaje constante en todo momento.

P: También estamos viendo en la Gran Reorganización que los empleados exigen trabajos que se adapten mejor a su felicidad. ¿Este cambio de poder llegó para quedarse?

Shubhang: Ciertamente espero que sí, aunque me gustaría pensar que no es tanto una cuestión de poder como una especie de ecualización. En cierto momento, la rotación de empleados puede comenzar a disminuir, pero lo que se espera que cambie para siempre es que las organizaciones valoran aún más lo que ayuda a su gente a estar en su mejor momento, y las personas se sienten empoderadas para seguir influyendo en su experiencia y destino.

P: ¿Por qué tantos líderes sienten el instinto de ser la persona más inteligente de la sala y cómo pueden combatirlo?

Shubhang: Estoy seguro de que hay una razón neurológica para esto que podría desenterrar de un viejo libro de texto, pero, francamente, estamos programados para pensar de esta manera por cómo nos recompensan en la escuela. Un buen estudiante puede ser la persona más inteligente del salón de clases, pero un buen líder hace lo mejor que puede cuando se rodea de personas brillantes y confía en que harán su mejor trabajo.

Aquí hay algunas preguntas que los líderes pueden considerar para invitar a más perspectivas e inteligencia a sus decisiones:

¿Cuál es la manera más efectiva para nosotros de cumplir con un proyecto importante?

¿En qué podríamos no estar pensando que podría ayudarnos a ofrecer resultados aún mejores?

P: ¿Tiene algún ejemplo de organizaciones que estén demostrando activamente interés y apoyo por el bienestar de sus empleados?

Shubhang: Muchos, lo cual es alentador. La mayoría está experimentando con diferentes tácticas para brindar a las personas flexibilidad, tiempo de inactividad y una salida para nutrir su salud mental. Pero, no olvidemos los fundamentos de esto:

Simplemente modelar y alentar buenos comportamientos de liderazgo puede ser muy útil. Eso incluye a los líderes que se toman un tiempo libre para cuidar de su propio bienestar.

P: ¿Algún otro pensamiento que le gustaría compartir?

Shubhang: Espero que el concepto de cuidado en el trabajo realmente haya llegado para quedarse. Hace mucho tiempo que se debe traer más humanidad al trabajo. Hagamos que se pegue.

Fuente: Linkedin

Anne McSilver
Líder de contenido alegre | Estratega Editorial de Marca | Entusiasta del pickleball
15 de marzo de 2022