Los líderes pueden crear estrategias personalizadas que fomenten comportamientos de trabajo excelentes y cruciales.

Los talentos de alto rendimiento, por ejemplo, trabajan duro. Pero a veces prefieren abordar el próximo desafío en lugar de continuar su participación en un proyecto «terminado» que podría beneficiarse de una mayor refinación.

Al ayudar a los talentos de alto rendimientoa «mejorar la combinación» y «entregar la diferencia», muestra nuestra investigación, los líderes pueden duplicar e incluso triplicar la probabilidad de que estos empleados produzcan un gran trabajo. Una empresa ayudó a sus talentos de alto rendimientoa a“lograr la diferencia” instituyendo evaluaciones formales tres meses y nueve meses después de cada proyecto. Estas se convirtieron en oportunidades institucionalizadas para afinar los proyectos completados, asegurando que lograran lo que se pretendía.

A los encargados de tareas no les sale naturalmente «hacer la pregunta correcta» o «ir y ver». Aquí, puede ser inspirador escuchar historias de colegas cuya orientación cambió después de recibir respuestas inesperadas o hacer observaciones sorprendentes.

Los empleados de bajo rendimiento obtienen una puntuación baja en todos los comportamientos clave. Pero nuestra investigación muestra que al fortalecer la cultura del lugar de trabajo, incluida la adición de un mayor reconocimiento de los empleados, la probabilidad de un gran trabajo de empleados de bajo rendimiento puede aumentar seis veces o más.

Los socializadores tienen casi tres veces más probabilidades de producir un gran trabajo cuando forman parte de una cultura laboral inclusiva, donde todos los empleados sienten que son valorados y pertenecen. Mi propio departamento, por ejemplo, incluye varios socializadores de alto rendimiento.

La cultura cálida y acogedora que saca lo mejor de ellos también resuena en el resto de nuestro equipo, y durante las etapas iniciales de la pandemia, quedó claro que necesitábamos reforzar esa cultura en un entorno de trabajo remoto. Hicimos tiempo para almorzar juntos virtualmente, dejamos pequeñas muestras de agradecimiento en las puertas de los demás y desarrollamos formas innovadoras de celebrar nuestros éxitos.

Los colaboradores aprecian el panorama general, pero no es probable que hablen con un círculo exterior. Juan, del ejemplo anterior, es un Colaborador: un creador natural de relaciones y conexiones cuyos colegas generalmente llegan a seguir su pensamiento rápidamente. A menudo esto es un activo. Pero en el contexto de un desafío que exigía perspectivas externas, fue una deficiencia consecuente.

Al comprender la personalidad de Juan, su gerente podría haberse asociado con él para adelantarse al problema antes de que se convirtiera en un defecto fatal. Tal vez el gerente podría haber iniciado el proyecto invitando a expertos externos a una sesión de intercambio de ideas amplia y creativa.